Ką daryti, kad darbuotojai ne tik dirbtų produktyviai, bet ir būtų lojalūs? Neuromokslas pateikia svarbių atsakymų vadovams.
„Mes tiek daug investuojame į komandos formavimo renginius, perkame bilietus į teatrą, abonentus į sporto klubus, organizuojame vasaros šventes, drauge sutinkame Kalėdas, vykstame į keliones, net karštas bandeles penktadieniais užsakome… Ką dar padaryti, kad darbuotojai būtų motyvuoti?“ Bendraudama su vadovais labai dažnai girdžiu šias ir panašias frazes. Daugelis vadovų yra įsitikinę, kad viena svarbiausių (nefinansinio) motyvavimo ir įsitraukimo didinimo priemonių yra komandos formavimo renginiai. Taip, jie veiksmingi, jei komandos narių tarpusavio santykiai yra silpni. Tačiau jei kiti motyvacijai svarbūs elementai pamiršti (o jų, remiantis neuromokslo tyrimais yra kur kas daugiau; kokie jie – netrukus papasakosiu šiame straipsnyje), komandos formavimo renginiai nebus veiksmingi. Kai taikome netinkamas motyvacines ar įsitraukimą skatinančias priemones, jos duoda trumpalaikį rezultatą. Arba dar blogiau – veikia priešingai nei norėtųsi.
Svarbiausi motyvacijos elementai
Jei norime, kad motyvacija greitai neišblėstų, turime įvertinti tris esminius motyvacijos ir įsitraukimo dėmenis: kryptį, intensyvumą ir trukmę. Išorinėmis priemonėmis (pvz., piniginėmis premijomis) nesunkiai galime paveikti motyvacijos kryptį ir intensyvumą, deja, dažnai jos veikia trumpą laiką, pavyzdžiui, atlyginimo pakėlimas veiksmingas tik 45 dienas. Jei norime ilgalaikio rezultato, reikia stiprinti vidinę motyvaciją. O pagrindinis vidinės motyvacijos rodiklis yra įsitraukimas, arba kitaip tariant energija, pastangos ir darbuotojo iniciatyvos laipsnis sunkiai pasiduoda išorinių priemonių poveikiui.
Atlyginimo pakėlimas veiksmingas tik 45 dienas, tad, norint ilgalaikio rezultato, reikia stiprinti vidinę motyvaciją
Tarptautiniai tyrimai patvirtina, jog organizacijos kultūra ir darbuotojų įsitraukimas tampa vis svarbesni įmonių kasdieniniame gyvenime. Vadovai vis aiškiau tai suvokia, tik ne visada žino, ką daryti. Kaip rodo naujausi „Deloitte“ tyrimai, 2015 m. vadovai įvardino kultūrą ir įsitraukimą svarbiausiu veiksniu. 2016 m. „Deloitte“ matavo šiuos abu elementus atskirai ir net 86 proc. vadovų nurodė, kad tai labai svarbūs iššūkiai jų įmonei. Ir tik mažiau nei pusė šiame tyrime dalyvavusių vadovų (46 proc.) nurodė, kad yra pilnai pasirengę spręsti darbuotojų įsitraukimo didinimo klausimą.
Smegenyse slypintys atsakymai
Kaip stiprinti ilgalaikę darbuotojų motyvaciją ir įsitraukimą? Laimei, čia vadovams į pagalbą ateina naujausi neuromokslo tyrimai. Mūsų smegenys į socialinę aplinką reaguoja taip pat, kaip į išgyvenimo instinktus suaktyvinančius įvykius. Jos užkoduotos veikti taip, kad kiekvienas priimtas sprendimas sustiprintų galimybę išgyventi, sumažintų grėsmę ir padidintų atlygio tikimybę. Dėl šios priežasties visa informacija, patekusi į smegenis yra suskirstoma į dvi kategorijas: kelianti grėsmę arba padedanti išlikti. Taigi viskas tarsi pažymėta dviem etiketėmis: blogai (grėsmė – bėk) arba gerai (atlygis – griebk).
Visa socialinė informacija ir visi socialiniai stimulai taip pat patenka į vieną iš šių kategorijų. Tai lemia, kad mes būname motyvuoti ir įsitraukę arba pasyvūs ir abejingi. Įdomu šiame procese yra tai, kad apdorodamos socialinę informaciją, mūsų smegenys aktyvuoja tas pačias jungtis, kurios atsakingos už fizinio atlygio ir fizinės grėsmės identifikavimą. Dar įdomiau, kad dalis informacijos, patekusios į mūsų akis ar kitus pojūčius, toliau patenka ne į smegenų žievę, o tiesiai į migdolinį kūną, atsakingą už emocines reakcijas. Toks emocinis visų situacijų filtras verčia kiekvieną iš mūsų elgtis atsargiai, ypač naujose, mažai žinomose situacijose. Kaip žinome, emocinės reakcijos neretai nugali loginį mąstymą… Pasirodo, racionalusis žmogus nėra tokia jau logiškai mąstanti būtybė kaip iki šiol manėme.
Kas iš to vadovui? Vadovas, suvokęs, kaip veikia šie procesai, gali ženkliai sustiprinti darbuotojų motyvaciją ir įsitraukimą. Ir tam nereikės tradicinių bizūnų ar saldainių, kurių, ne paslaptis, kaskart prireikia vis didesnių, stipresnių, saldesnių…Taigi į kokius penkis socialinės (darbinės) aplinkos veiksnius reaguojame ir ką su tuo daryti vadovui?
1. Statuso kėlimas
Statusas reiškia ne tik ir ne tiek vertikalios karjeros galimybę, kiek profesinį konkretaus darbuotojo, specialisto „svorį“, t.y. kiek jis jaučiasi svarbus ir reikalingas įmonei. Jo svarbą patvirtina ne vienas tyrimas. Net primatų bendruomenėse statusas yra tolygus išgyvenimui: aukštesnio statuso beždžionės pasižymi žemesniu streso hormono kortizolio lygiu, gyvena ilgiau ir yra sveikesnės.
Su statusu susijusios socialinės informacijos apdorojimui smegenys naudoja tuos pačius neuroninius tinklus, kaip apdorodamos skaičius (pirmas – viršuje). O kai mane mano smegenys priskiria skaičių eilės pabaigai (kitaip tariant, žemam statusui), įsijungia tie patys smegenų centrai kaip fizinio skausmo metu. Vadinasi, mažas profesinis svoris lygus skausmui. Be to, padidėja streso hormono kortizolio lygis. Iš esmės, ilgesnis žemo statuso pojūtis sukelia tokius pat sveikatos sutrikimus kaip ir ilgalaikis miego sutrikimas ar lėtinis nuovargis.
Kaip elgiasi darbuotojai, kai jaučia, jog jų statusas (profesinis svoris) žemas? Ieško galimybių sustiprinti statusą kitose srityse. Štai taip atsiranda konkuravimas naujausiais telefono modeliais, laikrodžiais, automobilių markėmis ar dydžiais, o ypač – kompiuteriniais žaidimais. Kodėl kompiuteriniai žaidimai? Juose visada labai aišku, kur aš esu palyginti su kitais žaidėjais ar palyginti su vakar, kiek taškų man trūksta iki kito lygio, ką man reikia padaryti, kad patekčiau į kitą lygį ir t.t. Kitaip tariant, kompiuteriniuose žaidimuose aišku, koks yra mano statusas ir ką turiu padaryti, kad jis pakiltų.
Kaip elgtis vadovui? Svarbiausia – leisti darbuotojui jausti, kad jis yra svarbus ir reikalingas. Lengviausia tą padaryti kasdieniniu vadovo elgesiu: klausti darbuotojo nuomonės profesiniais klausimais, įsiklausyti, padėkoti. Statusą stiprinti padeda skaidri ir aiški karjeros, finansinės gerovės, karjeros augimo sistema. Net jei garsiai neišsako, darbuotojai ieško atsakymų į klausimus: kur esu įmonės hierarchijoje, kiek esu svarbus, palyginus su kitais, kiek esu vertingas savo įmonei, ką galiu padaryti, kad mano vertė pakiltų. Kuo aiškesnius atsakymus į šiuos klausimus darbuotojas turės, tuo kryptingiau ir energingiau atliks jam skirtas užduotis.
2. Saugumo garantija
Mūsų smegenys veikia pagal sukurtus šablonus, patvirtintus modelius, taikydamos juos būsimiems įvykiams ir reiškiniams nuspėti. Pavyzdžiui, jei norite pakelti kavos puodelį, jūsų smegenys ne tik „įjungia“ motoriką (atitinkamus rankos judesius), bet ir sensoriką (kaip puodelis turėtų būti juntamas jūsų rankoje). Ir, derindamos šių abiejų sistemų informaciją, žino, kokius signalus toliau siųsti jūsų rankai, kad pakeltumėt puodelį. O jei kas nors šioje sistemoje atsiranda naujo (pavyzdžiui, puodelis pasirodo slidus arba kur kas sunkesnis, nei manėte) – iš karto tai pastebite ir prireikia žymiai daugiau energijos naujai atsiradusiai patirčiai apdoroti.
Analogiškai vyksta ir socialinėje erdvėje. Mūsų smegenys turimus šablonus mėgina pritaikyti socialinei aplinkai, o jei vyksta kas nors nauja, nenuspėjama ar neįprasta, smegenyse lyg kompiuterio ekrane įsižiebia klaidos pranešimas, kuris atitraukia mūsų dėmesį nuo pagrindinių tikslų. Ir kol toks pranešimas ten žybsi (jei jūs nežinote, nesate tikras, ko vadovas tikisi iš jūsų), be galo sunku sutelkti dėmesį į kitus dalykus, pavyzdžiui, tiesiogines užduotis.
Kaip elgiasi darbuotojai tais atvejais, kai jaučiasi neužtikrinti? Ima ieškoti papildomos informacijos. Ir naudoja tam visas įmanomas priemones: naršo internete, dažniau eina parūkyti su kolegomis ar nuolat užsuka į biuro virtuvėlę kavos. Kyla nuolatinis šnabždėjimasis tarpusavyje, kalbamasi nebūtinai su darbu susijusiomis temomis, dalijamasi menkiausiomis (nebūtinai teisingomis) nuogirdomis ir nuojautomis. Dėl to įmonės darbas sulėtėja mažiausiai perpus.
Kaip elgtis vadovui? Padėti darbuotojams jaustis užtikrintai: dalytis informacija, įtraukti į sprendimus ar netgi strategijos kūrimą, nustatyti aiškias taisykles (ir jų laikytis, bet apie tai šiek tiek vėliau). Kai įmonėje vyksta dideli pokyčiai, darbuotojai jausis saugesni ir pozityviau reaguos į procesus, jei gaus daugiau informacijos vienu ar kitu klausimu. Jie jausis saugesni net ir tuo atveju, jei vadovas neturės jokios informacijos, bet apie tai su jais kalbės, nei tada, kai neturėdamas informacijos tiesiog tylės.
3. Sprendimų laisvės suteikimas
Autonomija yra subjektyvus suvokimas, kiek žmogus jaučiasi turintis sprendimų priėmimo laisvės: galiu rinktis ar negaliu. Didesnis autonomijos lygis paprastai suteikia daugiau pasitenkinimo – štai kodėl darbuotojai kartais palieka dideles korporacijas ir eina dirbti į mažesnes įmones už mažesnį atlyginimą.
Kaip elgiasi darbuotojai, kai jiems pritrūksta laisvės ir jaučiasi pernelyg kontroliuojami? Prasideda neveiklumas, sąstingis. Kuo labiau žmogus jaučia, kad jo sprendimų laisvė stipriai ribojama, tuo didesnį neužtikrintumą ima jausti. O šis, kaip jau žinote, kelia didelį stresą ir nerimą. Dėl to ima prastėti ir fizinė sveikata.
Kaip elgtis vadovui? Svarbiausia – rodyti pasitikėjimą, suteikiant sprendimų laisvę. Esminis dalykas čia ne tai, kokios svarbos ir kokio lygmens sprendimus atiduoti darbuotojui. Svarbu sudaryti sąlygas jausti, kad tam tikrus sprendimus jis gali priimti savarankiškai: dėl darbo vietos (pavyzdžiui, penktadieniais dirbti iš namų), darbo priemonių ir pan. Be to, atsiranda ir tokios laisvės teigiamas šalutinis poveikis: kuo labiau komandos narys jaučia, kad kontrolė yra jo rankose, tuo atsakingiau žvelgia į galutinį rezultatą.
Svarbu sudaryti sąlygas jausti, kad tam tikrus sprendimus darbuotojas gali priimti savarankiškai.
4. Ryšių stiprinimas
Ryšiai – tai buvimas grupės, komandos, kolektyvo dalimi ir tuo pačiu pojūtis, saugūs jie man ar ne. Ilgą laiką ryšiai buvo (neretai ir tebėra) laikomi darbuotojų motyvavimo klasika. Čia patenka visa tai, ką dažniausiai kasdieninėje kalboje vadiname komandos formavimo renginiais. Ir iš tiesų jie yra labai svarbūs: Čikagos universiteto Kognityvinio ir socialinio neuromokslo centro įkūrėjas ir direktorius John Cacioppo tvirtina, kad socialiniai ryšiai mums yra toks pat pirminis poreikis, kaip alkis. Žmonių jungimasis į įvairias socialines grupes (gentis) yra natūralus procesas, padedantis patenkinti priklausymo grupei poreikį.
Jungiantis į grupes vyksta neįtikėtini dalykai. Mūsų smegenys labai greitai (maždaug per penktadalį sekundės) nusprendžia, su kuo bendrauja: draugu ar priešu; ir tai mokslininkai mato pagal asmens naudojamas nervines jungtis. Jei nusprendžiame, kad bendraujame su draugu, informacijos apdorojimui naudojame tas pačias nervines jungtis, kaip ir apdorodami savo pačių mintis. O jei nusprendžiame, kad bendraujame su priešu, naudojame visiškai kitas nervines jungtis. Tarpusavio ryšių stiprumas priklauso ir nuo pasitikėjimo. Kuo didesnis grupėje tarpusavio pasitikėjimas, tuo efektyvesnis bendradarbiavimas ir dalijimasis informacija. O neefektyvų dalijimąsi informacija kaip vieną pagrindinių problemų įvardija didžioji dalis įmonių, besikreipiančių konsultacijos ar mokymų dėl prasto komandos bendradarbiavimo ir komunikavimo.
Dar vienas labai svarbus dalykas. Turbūt visi gyvenime esame patyrę nelaimingos meilės epizodų. Ką dažniausiai sakome tuo metu? Skauda širdį. Ryšių suvokimas, kaip ir statusas, mūsų smegenyse stipriai susijęs su fizinio skausmo suvokimu. Kitaip tariant, jei nesijaučiu grupės dalimi (manęs nepriima, atstumia) –smegenys tai suvokia kaip fizinį skausmą.
Kai nesijaučia esamos komandos dalimi, darbuotojai ima ieškoti kitų kolektyvų, kuriuose gali jaustis priklausantys tai pačiai grupei. Taip atsiranda naršymas internete, dažnos ir ilgos kavos ar pietų pertraukos (neretai dėl to ima augti svoris) ir pan. Beje, naršymo internete laikas tiesiogiai susijęs su asmens vienišumo jausmu: kuo vienišesnis jaučiasi, tuo daugiau laiko praleidžia naršydamas.
Kaip elgtis vadovui?
Sukurti aplinką, kurioje darbuotojas jausis komandos nariu. Ryšių veiksnius stiprina mažesnių darbo grupelių formavimas, komandinis darbas, mentorystės programų diegimas, neformalaus bendravimo skatinimas, bendros prasmingos veiklos turėjimas (ne veltui vis daugiau įmonių įsitraukia į socialines ir savanorystės veiklas!). Atsiradus naujam darbuotojui itin svarbus laikas susipažinti. Taip padėsite jam įsilieti į komandą, o komandai priimti naują narį ir greičiau pereiti į pasitikėjimo bei konstruktyvaus bendradarbiavimo etapą.
5. Teisingumo užtikrinimas
Teisingumas yra suvokimas, kiek teisingai su manim elgiasi. Ar esu vertinamas pagal tas pačias taisykles, kriterijus kaip kiti? Ar gaunu tiek, kiek įdedu? Ar uždirbu tiek, kiek esu vertas? Ar vadovai sąžiningai laikosi vertybių, kurias deklaruoja? Ar jų veiksmai sutampa su žodžiais?
Kai darbuotojai nejaučia teisingumo, tai atsispindi nenoru bendradarbiauti, pasyvumu, atsitraukimu, darbu griežtai pagal grafiką – nė sekundės anksčiau ar vėliau. „Mane jau ir taip nuo jų visų pykina, o dar į tą vakarėlį turiu eiti…“ – gana dažnas neteisybės jausmą išgyvenančio darbuotojo pasisakymas. Ką mes darome, kai mums bjauru? Stengiamės nebūti toje aplinkoje. Ir tai suprantama. Neuromokslininkai sakosi atradę teisingumo dėmę mūsų smegenyse – dalį, kuri atsakinga už teisingumo pojūtį. Ironiška, tačiau ji susijusi būtent su pasibjaurėjimu. Tai vienas iš pavyzdžių, kad toks darbuotojas jaučiasi vertinamas itin neteisingai.
Kaip elgtis vadovui? Labai svarbus atviras komunikavimas, skaidrumas ir visiems vienodų taisyklių nustatymas (ir, be jokios abejonės, jų laikymasis). Neteisingumo pojūtis gali kilti dėl neaiškių taisyklių (arba jų nežinojimo), neaiškių lūkesčių ar tikslų. Jei vadovas laikosi duoto žodžio, jo deklaruojamos vertybės akivaizdžiai atsispindi ne tik žodžiuose, bet ir veiksmuose, visiems keliami vienodi reikalavimai. Stebėtina, bet tokie nedideli dalykai gali gerokai padidinti jūsų darbuotojų motyvaciją.
Kai darbuotojai nejaučia teisingumo, tai atsispindi nenoru bendradarbiauti, pasyvumu, atsitraukimu.
Kam prioritetą teikia jūsų darbuotojai?
Šie penki socialiniai veiksniai veikia be išimties visus žmones. Tačiau svarbu žinoti, kad skirtingi darbuotojai teikia pirmenybę skirtingiems veiksniams. Vadinasi, kolektyve gali būti tokių, kuriems itin svarbūs ryšiai arba jie mažai svarbūs, tokių, kuriems reikia labai daug sprendimų laisvės arba priešingai, jie gali toleruoti didesnę išorės kontrolę. Gali būti tokių darbuotojų, kuriems reikia labai daug aiškumo bei užtikrintumo, ir gali būti tokių, kuriem tai visiškai nebūtina. Pavyzdžiui, vienoje įmonėje atlikus tyrimą paaiškėjo, kad vadovas darbuotojams suteikia kur kas daugiau užtikrintumo, nei jiems reikia.
Tokiu atveju nutinka du dalykai. Pirma, darbuotojai jaučiasi nemotyvuoti, nes jiems trūksta oro – gauna pernelyg daug instrukcijų ir per mažai nežinomybės. Antra, įmonės praranda labai daug, kur kas daugiau, negu darbuotojo motyvaciją, nesneišnaudoja darbuotojo potencialo. Ką įmonei reiškia mažai užtikrintumo reikalaujanti asmuo? Tokį galima statyti į priekines linijas diegiant naujoves, įvedant naujus produktus į rinką, t.y. darant tai, ko niekas iki šiol nedarė ir negali pasakyti, kaip tai daryti. Svarbiausia tai, kad šiame procese toks darbuotojas jausis labai gerai, bus motyvuotas, energingas ir dirbs su ugnele! O juk to dažniausiai ir ieško vadovai.
Grįžtant prie bandelių, kada gi jos veiksmingos? Keliais atvejais: kai norite, jog darbuotojai geriau susipažintų vieni su kitais, šiltos bandelės gali tapti pagalbine priemone artimesniems, nuoširdesniems tarpusavio santykiams užmegzti, tiksliau, pradėti nuoširdžiam pokalbiui. Na, ir kitu atveju – jei jūsų žmonės alkani (tiesiogine to žodžio prasme). Nors dėl šio atvejo abejoju – labiau praverstų kotletai su bulvių koše.
Straipsnis buvo publikuotas Psichologija Tau žurnale, 2018m. Nr.1.